Представьте себе вот такой сценарий:
Вы — глава проекта по исследованию и разработке. Возникает проблема и клиент настаивает на выяснении причин. Вы обещаете, что все детали будут представлены на следующем ежемесячном совещании. Так как своих задач у вас уже «выше крыши», вы поручаете эту задачу одному из членов команды. Приходит время совещания и клиент спрашивает про обещанные детали. А рядом с вами в полном потрясении и с бледным видом сидит человек, которому вы поручили эту задачу.
Чтобы привести проект к успеху, проджект-менеджерам необходимо концентрироваться на общей картине, сделав делегирование конкретных задач своим важнейшим навыком. Но делегирование — это означает не просто передать работу другому исполнителю, одновременно вычеркивая ее своего списка задач. По сути, быть менеджером предполагает, что, даже когда задача не в твоем списке, она остается в зоне твоей ответственности. Если работа должна быть завершена к концу дня, то это твоя обязанность обеспечить, чтобы человек, которому она поручена, выполняет ее так, как необходимо.
Вот три совета, которые стоит принять во внимание, если вы хотите успешно руководить небольшими проектами, а также, в качестве небольшой вишенки на торте, рекомендация о том, на что следует обращать внимание при выборе программного продукта для достижения этой цели:
Назначайте на задачу одного ответственного
В процесс выполнения конкретной задачи может быть вовлечено несколько или даже много людей. Однако, обязательно должен быть тот, что отвечает за выполнение и, главное, завершение работы — так называемый «тим-лид» (team leader), руководящий мини-командой внутри основной команды. Это необходимо, чтобы, когда что-то идет не по плану, ключевой человек взял ситуацию под контроль, исправил ее и повысил результативность. Одновременно, важно обеспечить, чтобы именно он имел полное представление о задаче и той ответственности, которая вытекает из нее.
Общайтесь, общайтесь и еще раз общайтесь
В практике управления проектами появился очередной профессиональный термин «заСТАТУСить до смерти» («status-ing to death»), когда менеджер беспрерывно запрашивает у членов команды информацию о статусе проектных задач, вгоняя их раздраженное состояние и отвлекая от реальной работы — ситуация, до которой не стоит доводить членов своей команды. Но с другой стороны, отсутствие или плохо поставленная система внутренней коммуникации создает крайне негативное давление на проект, и наоборот, когда члены команды ежедневно получают актуальную информацию о своих обязанностях, зоне ответственности, сроках и взаимосвязях между разными задачами, вероятность общего успеха существенно возрастает.
Для того, чтобы реализация проекта шла по плану (вне зависимости от того, большой это проект или нет), каждый бит релевантной информации должен быть доступен проектной команде. Это единственный способ, чтобы люди вам доверяли. Кроме того, вы же не захотите, чтобы какой-либо член вашей команды, особенно те, кто отвечает за выполнение критически важных задач, работал в условиях неполной или недостоверной информации?
Поэтому так важно сохранить разумный баланс при построении системы коммуникаций внутри проекта.
Вот несколько мыслей о коммуникациях, которые стоит принимать во внимание:
- Явно озвучивайте сроки
- Будьте максимально конкретны, когда описываете свои ожидания. Не позволяйте людям додумывать или догадываться.
- Поощряйте людей задавать вопросы.
- Стимулируйте людей давать предложения и идеи, как проще и быстрее выполнить ту или иную задачу.
Используйте подходящий программный продукт для совместной работы команды над небольшими проектами
Международный характер большинства проектов и их постоянно растущий уровень сложности делает необходимым использование специального программного обеспечения для управления проектами и задачами внутри команды. Это становится своеобразной гарантией не только успешного завершения проекта, но и эффективного управления небольшими и не только командами в процессе его реализации.
Существующие облачные решения, такие как Comindware BPM и Comindware Project, предоставляют проектным командам и их участникам с любого конца земного шара единую платформу, где они могут взаимодействовать, обновлять статусы по каждой назначенной задаче, загружать и делиться документами и файлами в реальном времени. Это позволяет проджект-менеджерам не только видеть общее состояние проекта, но и получать детальную информацию о прогрессе каждой задачи, а также о том, насколько команда близка к достижению целей проекта.
Благодаря таким автоматическим функциям, как электронные или SMS оповещения о задачах, по которым приближается или наступил срок выполнения, менеджеры получают возможность разработать и предпринять соответствующие меры, такие как, например, временное привлечение профессионалов из других команд или внешних подрядчиков, чтобы предотвратить срыв сроков проекта.
В завершение, еще несколько мыслей об управлении небольшими командами:
В основе успеха при управлении маленькими командами лежит понимание того, что это настолько же сложно, как и управлять средними по размеру и даже большими проектными командами. Проджект-менеджеры зачастую попадают в ловушку кажущейся легкости. А истина в том, что если не применять ключевые принципы управления, включая использование подходящего программного обеспечения, то с большой долей вероятности проект будет провален.
Какие еще советы вы бы дали по вопросу управления небольшими командами?
Похожие записи:
