BPM против 5 способов координации по Минцбергу

Как создать организацию, которая всегда будет добиваться своих целей? За счет выбора нужного механизма координации работы. К такому выводу пришел в начале 80-ых годов Генри Минцберг, автор классического труда по теории менеджмента«Структура в кулаке: создание эффективной организации». Как теоретические выкладки автора выглядят спустя 40 лет?

Что такое эффективность?

По Минцбергу эффективность — это показатель того, как организация адаптирует свою структуру к внешним условиям и целям. Если цель — массовый выпуск продукции, а условия производства — дешевая, низкоквалифицированная рабочая сила, то эффективная организационная структура должна опираться на стандартизацию. Соответственно, главной управляющей силой становится техноструктура, которая занимается разработкой и внедрением новых стандартов. Однако из-за этого сама структура управления становится негибкой, теряет маневренность, потому что все усилия менеджмента уходят на контроль подчиненных, которые с маниакальным рвением обязаны следовать установленным стандартам. Описанную выше структуру Минцберг назвал «механистической бюрократией». Современные примеры такой бюрократии — компании McDonalds и Amazon, которые добились выдающихся результатов как раз за счет автоматизации прямого контроля.

Из чего состоит структура организации?

Минцберг полагал, что структура представляет конфигурацию трех элементов.

• ведущего способа координации работы;
• основных типов децентрализации;
• доминирующей структурной части.

«Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач».

Генри Минцберг

Минцберг очень любил цифру пять. Он выделял 5 способов координации, 5 частей организационной структуры и 5 типов децентрализации. Эффективных структурных конфигураций этих элементов также было 5, хотя Минцберг и делал оговорку, что конфигураций может быть гораздо больше, просто для их становления еще не сложились подходящие условия.

Эффективные конфигурации по Минцбергу

С точки зрения BPM (Business Process Management) в приведенной таблице интересна только колонка «Механизмы координации», поскольку, как станет очевидно ниже, основная задача любой структуры — обеспечить оптимальное взаимодействие между людьми, а все остальные элементы таблицы являются производными от этой задачи. Основной вопрос, можно ли создать эффективную организацию, не останавливаясь на каком-то одном типе координационного механизма? BPM показывает, что можно.

5 способов координации

Это центральное понятие всей теории менеджмента по Минцбергу. Разделение труда приводит к необходимости координировать работу людей. Способы координации зависят от сложности поставленных задач и количества людей в коллективе.

• взаимное согласование — простейшая форма координации усилий, которая характерна для простейших же коллективов. Чем больше людей, тем тяжелее им друг с другом договориться.
• прямой контроль — следующий способ координации работы. Согласованность действий достигается за счет того, что один человек несет ответственность за работу всего коллектива, сам распределяет задачи и контролирует их выполнение. Однако руководитель теряет способность эффективно управлять людьми, если в его подчинении находится больше 7–10 человек. Количество задач не позволяет следить за ними в полном объеме, между руководителем и подчиненными нарушается обратная связь, из-за чего организация теряет гибкость и оперативность.

Следующие формы контроля основаны на жесткой стандартизации. Чем более труд формализован, тем проще управлять колективом, а следовательно в подчинении у руководителя может быть большее число людей.

• стандартизация рабочих процессов — стандартизация действий. Весь рабочий процесс описан и основан на прямых инструкциях.
• стандартизация выпуска — имеет значение только результат, а какими средствами он будет достигнут, решает сам исполнитель.
• стандартизация навыков и знаний — право участвовать в трудовых отношениях зависит от квалификации. Работники могут быстро понять друг друга благодаря общности опыта.

Членам небольшой артели легко договориться, как распределить между собой задачи, но врач не может позволить себе во время операции согласовывать каждое свое действие с коллегой. В данном случае взаимодействие поддерживается за счет общих навыков и знаний. Однако сверхсложные задачи опять приходится решать путем согласования. Разработка ядерной бомбы, полет первого человека в космос, принятие политических решений — это большие проекты, в которых задачи можно распределить между участниками только в процессе реализации, а следователь обсуждение вновь основным способом координации усилий.

Должности и управленческая структура

Любой коллективный труд предполагает распределение заданий и контроль результатов, в силу чего появляются должностные обязанности. У Минцберга должность становится основной структурной единицей, а группировка должностных позиций образует своеобразный скелет организации.

Должности зависят от трех главных параметров:

• уровень специализации;
• уровень формализации;
• уровень обучения и индоктринации.

По сути Минцберг выделяет два типа должностных позиций — неквалифицированные и профессиональные, и два принципиально различных типа управленческих структур — бюрократические и органические. Для первого типа характерна жестко централизованная система управления и регламентации (вплоть до полной автоматизации). Для второго типа характерны формы самоорганизации и саморегулирования на основе образовательного ценза. В чистом виде ни один из этих типов не встречается.

Бюрократические	Органические
стандартизация выпуска; стандартизация рабочих процессов; прямой контроль.	согласование; стандартизация навыков и знаний.

Способы группирования

Способ группировки должностных позиций является основным средством наладить эффективную работу организации. Структурные единицы группируются таким образом, чтобы упростить задачи прямого контроля и одновременно упростить процесс неформального согласования (а также повысить результативность и обеспечить общность ресурсов, но сейчас это не так важно). Минцберг описывал несколько принципиально различных способов группирования — по функциям и по рынкам.

По функциям	По рынкам
группирование по знаниям и навыкам; группирование по рабочим процессам и функциям.	группирование по выпуску; группирование по клиентам; группирование по месту деятельности.

Есть еще группировка по времени, когда работа организована посменно, но этот способ не является прерогативой ни одного из подходов.

В чем принципиальное различие этих подходов? В отношении к рабочему потоку.

В случае с группированием по функциям зависимости рабочего потока оказываются разорванным в угоду специализации и размеру коллектива. В отделах бухгалтерии, маркетинга, продаж работает небольшое количество профессионалов, которые подотчетны одному руководителю. Руководитель в свою очередь координирует работу с другими отделами через своего непосредственного начальника, однако делает это в ущерб всем остальным обязанностям. Анаталоий Белайчук, BPM-евангелист Comindware, вообще полагает, что иерархически-функциональная структура в принципе не может быть эффективной для компании, в которой работает более 50 человек.

Рыночное группирование замыкает все рабочие потоки в рамках одного отдела, однако это происходит в ущерб специализации, кроме того приводит к дублированию функций. Если раньше один бухгалтер мог обслуживать несколько отделов, то теперь каждый отдел обслуживает один бухгалтер. Зато такие структуры менее подвержены бюрократизации, а их внутренние процессы более изменчивы. Руководство получает возможность решать только стратегические задачи, а не тратить время на бесчисленные согласования или ждать, когда начальство отреагирует очередную просьбу.

Группирование по функциям может соседствовать с рыночной группировкой, как например в дивизионной структуре. Каждый дивизион ориентирован на отдельный рынок (региональный, товарный, клиентский), и при этом имеет собственные функциональные подразделения. Контроль дивизионов осуществляется по выпуску, то есть по выполненным или невыполненным планам.

При чем тут BPM?

У любой структуры существует фундаментальный порок — это координация работы между крупными структурными единицами, особенно на среднем уровне. В условиях фабричного цеха еще можно выстроить все рабочие потоки на одной линии и подчинить работу людей единым стандартам, но работа менеджерского персонала вещь более тонкая и плохо поддается формализации. Рано или поздно появляется дилемма — либо сокращать количество руководителей в ущерб контролю над бизнес-функциями, либо повышать число руководителей, но терять контроль над рабочими потоками.

Минцберг это прекрасно понимал и предложил несколько дополнительных средств координации на уровне линейного менеджмента:

• связующие должностные позиции — если между двумя отделами существует большое количество постоянных коммуникаций, то можно направить их через диспетчера, минуя вертикальные каналы.
• специальные группы и постоянные комитеты — практика бесконечных совещаний по любому проблемному вопросу. В крупных компаниях на линейном уровне для проведения совещаний часто создаются постоянные комитеты с официальными полномочиями.
• менеджеры-интеграторы — тот же диспетчер, но уже с властными полномочиями, которыми раньше обладали разные руководители. Типичный пример — это начальник отделения в больнице, у него есть право управлять врачами, сестрами, санитарами и подсобными рабочими.
• матричная структура — система административного двоевластия. Как остроумно подметил Дж. Гэлбрейт, практически все мы выросли в условиях двоевластия в семье. Матричная структура управления разрушает привычную систему единоначалия, но к ней неизбежно приходится прибегать в рамках проектной деятельности, когда нужно координировать работу руководителей с пересекающимися функциями.

Приведенные средства характерны для начала 80-ых годов. BPM в качестве самостоятельной дисциплины начал формироваться в начале 90-ых для решения все тех же задач координации. Начало 80ых — это начало расцвета неолиберальной экономики, время переноса фабричного производства из капиталистического центра на периферию, смещения акцентов на управление финансовыми потоками. Линейные отделы начали оперировать в масштабах нескольких континентов, а их внутренняя структура чрезвычайно усложнилась и разрослась. Поэтому традиционные проблемы управления рабочими потоками стали еще острее. Так появилось представление о бизнес-процессах.

Что делает BPM?

Устраняет функциональные разрывы и способствует формализации деятельности в рамках рабочих потоков. BPM по сути выступает еще одним средством координации усилий между различными подразделениями, но при этом лишен ключевых недостатков других методов. BPM регламентирует процессы коммуникации и постановки задач, однако не усложняет организационную структуру за счет введения новых начальников и контроллеров.

Comindware Business Application Platform

Comindware Business Application Platform — это платформа для поддержки BPM в организациях. С ее помощью можно создавать решения, которые будут координировать работу различных подразделений и помогут автоматизировать сквозные бизнес-процессы.

Заказать демо для того, чтобы узнать, как можно управлять бизнес-функциями с помощью Comindware Business Application Platform.

Заказать демо

Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик. Работает в сфере BPM и автоматизации процессов с 2014 года. В настоящее время является бренд-менеджером решений на базе Comindware Business Application Platform.