Концепция BPM, предложенная в начале 2000-х, долгое время оставалась не слишком востребованной. Отраслевые аналитики из года в год предсказывали двузначные проценты роста рынка, но… «для цирка это слишком тонко» — на тот момент большинство компаний сочло, что есть менее затратные способы повышения эффективности — например, примитивное сокращение затрат. Можно сказать, что ранние энтузиасты BPM «забежали вперед паровоза».
Правила игры стали меняться с середины 2010-х: целые отрасли, одна за другой, стали перекраиваться в ходе цифровой трансформации — начиная с торговли, банков и СМИ и заканчивая госсектором, ЖКХ и нефтегазом. И тут выяснилось, что цифровая трансформация к BPM имеет самое непосредственное отношение — цифровая модель бизнеса невозможна без цифровых бизнес-процессов. В результате мы наблюдаем «второе рождение» BPM: концепция цифровых процессов, предложенная в начале 2000-х, стала востребована спустя 15 лет. Подробнее об эволюции BPM 1990-2020.
Каковы тенденции в 2022?
В 2022 году потребность в цифровой трансформации по-прежнему будет ключевым драйвером интереса к BPM. Продолжится тренд на внедрение BPM как ключевой составляющей цифровой стратегии — накоплено уже много успешных примеров, и сейчас пришла пора тиражирования этого опыта.
Бизнес-приоритеты накладывают свой отпечаток на процессную методологию: все менее популярными становятся чисто «описательные» проекты, будь то моделирование отдельных процессов, составление реестра бизнес-процессов, моделирование бизнес- или корпоративной архитектуры. Описание процессов может помочь закрепиться на достигнутых рубежах («напиши что делаешь — делай что написал») — это не явно про изменения.
Разумеется, инициативы трансформации не обходятся без моделирования — вопрос в целеполагании и в приоритетах. Во-первых, необходимо четко понимать для каких целей мы моделируем процесс, а во-вторых, четко фокусироваться на ключевых процессах, за счет которых мы превосходим наших конкурентов. Попытка наступать по широкому фронту — описывать все процессы и всю процессную иерархию на четыре-пять уровней в глубину — это рецепт катастрофы. Моделирование бизнес- и процессной архитектуры должно быть «бережливым».
Но основной источник инноваций в BPM — не методология, а технологии. В последние годы мы наблюдаем стремительный взлет популярности RPA. Сейчас постепенно растет градус интереса к автоматическому выявлению процессов (process mining). О применении в BPM и в RPA искусственного интеллекта и машинного обучения много разговоров и обещаний, реальных достижений пока что меньше. Роботы-дирижеры (BPM) и роботы-музыканты (RPA) по-прежнему программируются графическими моделями с включением фрагментов программного кода (low-code).
Куда нас приведет синергия технологий?
В отрасли есть консенсус о возможности синергии от комбинирования BPM, RPA, process mining, нет полной ясности по двум вопросам:
- Охват интеграции. Аналитики Forrester продвигают идею Digital Process Automation (DPA), причем в отчете 2021 года они фактически отказываются от деления на DPA-wide и DPA-deep, признавая, что заказчикам нужны обе ипостаси.
- IDC предлагает идею платформы Intelligent Process Automation (IPA), объединяющей возможности BPM, RPA и искусственного интеллекта.
- Аналитики Gartner идут еще дальше — их гиперавтоматизация (hyperautomation) включает также low-code/no-code, process mining, управление бизнес-правилами, т.е. все процессно-ориентированное программное обеспечение и даже сверх того.
Ближайший год покажет какую из концепций лучше воспримет рынок. Мы в Comindware делаем ставку на гиперавтоматизацию.
Второй момент, по которому пока нет ясности: как будет строиться такая цифровая платформа — по формуле «single vendor» (интегрированная платформа от одного поставщика) или же по формуле «best of breed» (гетерогенная платформа, интегрирующая решения разных поставщиков). Например, мы видим, что часть вендоров BPM реализует RPA через расширение своей платформы (single vendor), другие — через интеграцию с программными продуктами других вендоров (best of breed).
Мы в Comindware в большей степени являемся сторонниками второго подхода: во-первых, платформа по определению предполагает открытость (этим она отличается от монолита). А во-вторых, если говорить конкретно об RPA, то в значительной степени это уже сложившийся рынок — многие компании серьезно вложились в лицензии, обучение и внедрение определенных программных продуктов RPA, и вынуждать из переходить на другой продукт нам представляется неконструктивным.
