У SRM нет устоявшегося определения, понятие скорее означает точку приложения усилий и один из аспектов поставок, чем оформившуюся методологию, дисциплину или концепцию.
Любая компания выстраивает отношения с поставщиками, но не всегда этот процесс развернут с учетом стратегии предприятия, не всегда он структурирован и стандартизирован.
SRM — что это
SRM (англ. Supplier relationship management) — управление взаимоотношениями с поставщиками, один из подпроцессов в цепочке поставок.
Степень зрелости SRM может варьироваться от ведения базы контрагентов в Excel до интеграции складских систем поставщика в информационную инфраструктуру закупщика. Если у компании есть ресурсы и сильные позиции на рынке, она может целенаправленно развивать поставщиков, используя для этого стандарты, систему оценок, инструменты конкурсного отбора и продуманные каналы коммуникации.
Разница между SRM и CRM
Из-за созвучия названий этих дисциплин может возникнуть путаница, кроме того, сама суть обоих подходов — управление взаимоотношениями. Однако, тогда как процессы CRM выстроены вокруг взаимоотношений с клиентами (Customer Relationship Management), улучшения сервиса на базе глубокого понимания потребностей клиентов и выстраивания долгосрочных отношений (например, через повышение показателя LTV), процессы SRM направлены именно на отношения с поставщиками, хотя и могут содержать в себе функционал CRM.
В настоящее время компаниям, стремящимся к бесперебойному производству и возможности гибко реагировать на колебания спроса на рынке, на помощь приходят и CRM- и SRM система. С их помощью можно выстроить сквозные процессы и добиться максимальной эффективности.
Демонстрация на примере ваших бизнес-процессов
Посмотрите, как low-code BPMS Comindware делает выполнение процессов прозрачным и быстрым
Предпосылки внедрения SRM
Понятие SRM появилось в ответ на фоне глобализации, когда западные компании начали массово переносить производство в развивающиеся страны. Во времена Генри Форда компании стремились воплотить вертикальную модель интеграции бизнеса. Например, та же корпорация Форд владела каучуковой плантацией для производства покрышек. С начала 70-ых годов тренд изменился. Компании начали сокращать собственное производство, взамен закупая необходимые ресурсы, материалы, услуги, комплектующие на глобальном рынке. Из-за этого пул поставщиков стал просто огромным, а их роль в цепочке создания ценности резко возросла. Компании начали выстраивать партнерские отношения с поставщиками, чтобы взаимно усилить свое положение на рынке. К тому же часто партнерские отношения были просто необходимы для развития технологических цепочек.
Из этого исторического экскурса можно сделать вывод, что SRM, как развернутый стратегический процесс, нужен в первую очередь компаниям, которые сильно зависят от своих поставщиков в плане прибыли. Все остальные компании, особенно малого и среднего бизнеса, могут вполне ограничиться менее масштабными инициативами на операционном уровне.
База поставщиков — основа SRM
SRM база позволяет быстро найти и выбрать нужного поставщика по каждой категории товара. Хорошая база отражает связи между потребностями компании и возможностями их удовлетворения.
Обычно по каждому поставщику организация составляет подробное досье, в котором собраны сведения о контрагенте, прайс-листы и история взаимоотношений.
Минимальный набор сведений о поставщике:
наименование организации, правовая форма, основная деятельность, КПП, ИНН, юридический и фактический адрес;
категории поставляемой продукции;
контактное лицо для связи.
Основные сведения компания собирает на этапе квалификации поставщика, для чего многие отделы закупок вводят процедуру заполнения электронной анкеты. Но это только начальный этап. В дальнейшем компании собирают сведения, по которым поставщика можно оценить уже более предметно.
| Общие характеристики |
|
| Продукция |
|
| Организационные возможности |
|
| Технический потенциал |
|
| Финансовые показатели |
|
| Партнерские отношения |
|
База помогает быстро выбрать поставщика по заданным критериям, однако увлекаться развитием базы не стоит, поскольку это достаточно трудоемкий процесс, а далеко не каждая закупка требует повышенного внимания к поставщикам. Для управления базой поставщиков также хорошо подходит классический ABC-анализ:
A — главный,
B — значимый,
C — второстепенный.
Чем важнее категория, тем больше информации о должно быть о контрагенте в базе данных.
4 составляющих SRM-системы
Способность организации извлекать дополнительную прибыль из взаимоотношений с поставщиками зависит от 4 взаимосвязанных процессов, которые и составляют ядро SRM: cегментация, управление, управление результативностью, развитие.
Сегментация
Сегментация — это процесс, который позволяют определить стратегических поставщиков на основании строгих критериев. Отношения со стратегическими поставщиками стоят на первом месте, поэтому требуют максимальной концентрации ресурсов и усилий. В то же самое время, нерационально держать большое количество стратегических поставщиков, так как не останется ресурсов на развитие отношений с компаниями из других групп. Сегментация — это основа всего SRM-процесса, она позволяет сосредоточить приоритетное количество ресурсов на развитии отношений с небольшим количеством главных поставщиков.
Управление связями
Эффективное управление связями — ключ к тому, чтобы получить отдачу от SRM-системы. Условия успешного внедрения процесса — соответствие целям организации и наличие владельца процесса, который может быть как внутренним, так и внешним. Стейкхолдеры должны непосредственно влиять на саму организацию процесса, поэтому решения и инициативы по стратегическим поставщикам разрабатываются совместно с высшим руководством предприятия. SRM предполагает установление постоянных точек контакта между организацией и ее ключевыми поставщиками, как на операционном уровне, так и на уровне топ-менеджмента.
Управление результативностью
Результаты сотрудничества должны быть отражены в метриках, которые помогают контролировать операционную эффективность каждого поставщика, включенного в SRM.
Для каждой категории поставщиков лучше использовать отдельные метрики, которые отражают критически важные параметры эффективность, будь то скорость отклика на запрос со стороны заказчика, время доставки груза до склада, уровень соблюдения SLA и так далее. Метрики также могут отражать уровень соответствия ценностям и стандартам организации — финансовая стабильность, непрерывность бизнеса и т.д. Отклонение от установленных нормативов должно немедленно приводить к ответным действиям со стороны организации, вплоть до разрыва отношений с контрагентом.
Развитие поставщиков
Составив базу, определив метрики и выстроив процесс, организация должна выбрать инструменты для развития своих поставщиков, чтобы повышать их ключевые показатели. Это суть всего SRM-процесса — быть не пассивным участником рынка, а активно на него влиять, чтобы извлекать максимум прибыли из закупок.
Методы развития:
- Повышение конкуренции между поставщиками — при наличии сильной позиции на рынке и большом количестве поставщиков компании может получить для себя лучшие условия, если будет использовать стратегию конкурентного отбора.
- Оценка и сертификация — за счет стандартов можно повысить порог вхождения поставщика в бизнес клиента, что может стать стимулом для развития.
- Система стимулов (метод прямых инцентив) — за достижение определенных показателей компания поощряет поставщика в форме скидок, наград, повышения объема закупок, компенсации части издержек.
- Прямое участие — доступ к прямым инвестициям, совместным проектам, разработке продукции и т.д.
- Обучение — компания обучает поставщиков для достижения ими ключевых показателей. Метод наиболее часто встречается при сопровождении сделок в контрактной системе, где порог вхождения в закупки слишком высок из-за сложных государственных регламентов.
SRM — это именно цикл, который на каждом витке должен приносить реальную, измеряемую прибыль, что должно быть отражено в базе, которая является центром всего SRM.
Проблемы при внедрении SRM
Внедрение SRM-стратегии подразумевает высокий уровень процессной зрелости. Организации нужно получать показатели из процесса, который должен быть структурированными и прозрачным. Отсутствие единого процесса закупок ведет к тому, что данные о поставщиках хранятся разрозненно, хотя основой SRM выступает именно сегментированная база поставщиков.
данные о поставщиках хранятся в разных источниках, начиная от ERP и заканчивая заметками на столе начальника отдела закупок;
низкий уровень интеграции между различными системами, которые поддерживают цикл закупок;
данные из ERP (или файлов Excel) недостаточно структурированы, чтобы принести пользу отделу закупок;
отчеты не связаны с условиями контрактов, который чаще всего хранятся в отдельной системе;
отсутствие единой точки коммуникации с поставщиками, каналы связи неконтролируемы.
Крупные компании, масштаба enterprise, нередко для автоматизации закупочной операционной деятельности отдавали предпочтение SRM системе от SAP, Oracle и др. иностранных вендоров. Помимо того, что данные продукты ныне не развиваются и не поддерживаются поставщиками на российском рынке, они относятся к системам учёта (ERP), которые в принципе менее чутки к изменениям в отличие от, например, BPM-систем, позволяющих менять логику бизнес-процессов согласно новым требованиям.
SRM позволяет компаниям напрямую извлекать ценность из своего отдела закупок, который в то же самое время должен владеть навыками процессного управления.
Демонстрация на примере ваших бизнес-процессов
Посмотрите, как low-code BPMS Comindware делает выполнение процессов прозрачным и быстрым
От систем управления закупками к SRM-системам
Внедрению SRM-системы в истинном смысле этого слова должно предшествовать внедрение системы, которая автоматизирует процесс закупок. Это основа любой SRM практики. Компания первоначально должна накопить данные о своих поставщиках, чтобы начать эффективно автоматизировать взаимоотношение с ними.
Comindware Управление закупками автоматизирует процесс от сбора заявок до поставки, что как раз позволяет накопить в рамках единой системы необходимые данные или структурировать уже накопленные. Получив готовый процесс управления закупками, компания сможет эффективно развивать свои SRM-инициативы на любом уровне процессной зрелости.
